Впереди переменКнига профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Большое значение Коттер придает быстроте получения результатов и укоренению изменений в корпоративной культуре. Почему не всегда удается организационная перестройка? маржинальная торговля это Как они станут развивать свою корпоративную культуру? “Впереди перемен” должна стать настольной книгой каждого делового человека, не замыкающегося на задачах сегодняшнего дня, а развивающего навык стратегического мышления.

Но после того как команда реформаторов трудится над ним в течение трех или пяти месяцев, концепция становится более определенной. В результате этих усилий рождается еще и стратегия реализации нового видения. Если чувство срочности велико и собрана грамотная команда, то в определенном смысле первым этапом процесса станет создание видения. Но часто реформаторы неправильно оценивают срочность проведения крупномасштабных преобразований. «Наши люди знают, что нам нужны крупные реформы, и они готовы действовать, — говорит нам один лидер.

Неважно, как вы читаете эту книгу, запомните историю-другую и не стесняйтесь рассказать ее коллегам. Чем больше поучительных историй будет ходить в вашем окружении, чем больше оживленных дискуссий они вызовут, тем лучше. В-третьих, тщательный анализ редко становится для людей движущей силой. Он меняет мышление, но как часто он заставляет людей бросить все и вести себя совсем по-другому? И мотивация — это понятие, которое имеет отношение не к мышлению, а к чувствам. Четкое представление о сложившейся ситуации пробуждает чувства, которые способствуют необходимым переменам, или подавляет чувства, препятствующие им.

Совсем не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять 50страничный отчет, чтобы понять, что новый продукт еще недостаточно изучен и множество факторов не дают инженерам сделать это. Вам не нужны горы финансовых сводок, доказывающих, что нельзя больше держаться в стороне от интернет-бизнеса и нужно просто решиться сделать первый шаг. Не стоит целой группе психологов изучать Фреда и его команду, чтобы убедиться в том, что они не справляются и их надо заменить. Да, тут могут быть исключения — например, какую модификацию информационной системы купить, если все они стоят 100 миллионов долларов, — но основная идея верна. Дело в том, что тщательный сбор информации, анализ и его презентация отнюдь не бесполезны.

В результате среди сотрудников не возрос страх, пессимизм или гнев, но укрепилось чувство срочности проведения назревших преобразований, и это был хороший базис для начала процесса. Ключом послужил ролик, вероятно, среднего качества и снятый на недорогом оборудовании, так что суть не в этом, а в доверии реального клиента и в его откровенных комментариях. Но ведь «информацию клиента» можно было представить и в двухстраничном докладе. Зрительный образ сильнее действует на наше сознание, за тысячи лет эволюции научившееся впитывать, в частности, все, что мы видим, а также то, что слышим и осязаем. Каждую секунду глаза поглощают огромные потоки информации.

Осознание руководством острой необходимости перемен — мощный стимул создания команды реформаторов. Нужен лидер, который сплотит участников команды, поможет им сформировать общее понимание трудностей и возможностей компании и достичь взаимопонимания. Выездные тренинги продолжительностью два-три дня — один из наиболее популярных методов, применяемых с этой целью. Я неоднократно наблюдал, как группы в составе от 5 до 35 руководителей на протяжении нескольких месяцев участвовали в серии таких тренингов. Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату.

Но, к сожалению, мало у кого из руководителей получается проводить преобразования в компании. “Впереди перемен” — одна из самых влиятельных книг о менеджменте по версии журнала Time. Джон Коттер изучил опыт успешных и провальных преобразований в тысячах компаний и разработал универсальный алгоритм внедрения изменений. В книге вы найдете десятки примеров эффективности или неэффективности того или иного подхода. Здесь подробно разобраны восемь стадий реформирования компании, а также основные ошибки, которые допускают руководители. Коттера написана в основном для высшего руководства компаний.

Он рассказывает вдохновляющую историю, в которой описываются последствия претворения в жизнь этих ценностей. Во второй главе (создание команды реформаторов-лидеров) история рассказывает об офицере армии, который не стал убеждать группу реформаторов рациональными доводами. Вместо этого он ради общего блага взял на себя риск и выступил на общем собрании со смелой речью.

Я обдумывал эти вопросы, когда получил от фирмы Deloitte Consulting приглашение принять участие в продолжающемся проекте. Меня попросили провести обширный опрос, чтобы осветить целый ряд ключевых проблем и собрать истории, которые могли бы помочь людям глубже понять восьмиэтапную формулу преобразований. Я принял предложение, и продуктом совместной работы стала данная книга.

Как пользоваться книгой

На стол в зале заседаний он кладет 424 одинаковые пары перчаток для рабочих, которые его отдел закупает по десяткам разных цен у десятков разных поставщиков. Сначала люди испытывают потрясение, но потом привычное самодовольство исчезает и растет ощущение необходимости срочных действий. И дело не в информации, свидетельствующей о том, что требуется поменять систему снабжения так, чтобы и сотрудники изменили свое поведение. Именно неожиданное громкое заявление привлекает внимание среди дня, полного слов и событий. Именно образ, от которого трудно отмахнуться, вызывает ощущение необходимости что-то сделать. В конечном счете изменения укореняются тогда, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений, когда он входит в «плоть и кровь» корпоративного организма.

Например, на рядовом обсуждении текущих вопросов они высказываются по поводу того, насколько предлагаемые решения укладываются в рамки более масштабных представлений о развитии компании. В ходе очередной аттестации персонала они говорят о том, как поведение каждого сотрудника сказывается на воплощении видения в жизнь. Делая анализ квартальных показателей подразделения, они обращают внимание не только на цифры, но и на то, какой вклад вносят руководители подразделения в осуществление задуманных преобразований. На традиционной встрече с работниками предприятия они стараются увязать свои ответы с целями реформ. На первом этапе преобразований неудовлетворительные финансовые результаты имеют неоднозначные последствия. С одной стороны, денежные проблемы предприятия заставляют людей мобилизоваться, с другой — сужается пространство для маневра.

коттер джон впереди перемен

Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства. Если в нынешней нестабильной обстановке вы можете поспевать за переменами, вы — победитель. Если же справиться с ситуацией не удастся, она сведет вас с ума, встанет в крупную сумму и доставит много неприятностей. Когда преобразования проходят успешно, в процесс постепенно включается все больше людей.

Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов. Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

После прочтения этой книги у читателя остается впечатление, будто он лично общался с Джоном Коттером. Иногда создается впечатление, что усилия группы реформаторов, пусть и не обладающих значительными полномочиями, способны сдвинуть дело с мертвой точки. Быть может, им и удается провести какие-то организационные перемены, но рано или поздно силы противодействия подрывают начавшиеся инициативы. В закулисной борьбе, разворачивающейся между одиноким руководителем или слабой командой реформаторов с одной стороны и рутиной, привычками, сиюминутными эгоистическими интересами и т. – с другой, вторая сторона всегда остается победителем.

Зачем читать

Именно поэтому удачные концепции, как правило, содержат новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к каждому, кто оказывается в числе уволенных. Попытки преобразований часто заканчиваются неудачей, когда у компании множество планов, инструкций и программ, но отсутствует видение. Мне вспоминается случай, когда руководство компании выпускало талмуды толщиной 10 см с описанием программы преобразований.

Если вы сомневаетесь в этом, посмотрите на размер минутного видеофайла на вашем компьютере и сравните с текстовым файлом, который вы можете прочесть за минуту. И зрительная информация не застревает в каком-нибудь «процессоре» коры головного мозга. В четвертой главе (пропаганда нового видения будущего) излагаются логические объяснения того, почему в эпоху всеобщей экономии окупается содержание пышных управленческих помещений.

коттер джон впереди перемен

Причины роста производительности обсуждались на каждом крупном совещании. В корпоративной газете раз за разом появлялись статьи, описывающие, как изменения повлияли на рост прибыли. Другая, пожалуй, еще более важная особенность лидеров, возглавляющих успешные проекты коренных преобразований, заключается в том, что они сами следуют провозглашаемым принципам.

Мир непрост, и нестабильность все время усиливается. Даже те задачи, с которыми сталкивается малая компания или небольшой отдел в крупной организации, могут быть чрезвычайно сложными. Идея о том, что один герой все может решить индикатор roc сам, становится похожа на миф. Нужны команда из подходящих людей, решимость каждого выполнить сложную работу и способность слаженно действовать вместе. Создание команды (этап 2) должно предварять разработку видения (этап 3).

Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам. При обработке персональных данных Клиента Продавец руководствуется Федеральным законом “О персональных данных”, Федеральным законом “О рекламе” и локальными нормативными документами. Были случаи, когда, несмотря на конечную неудачу трансформации, управляющие видели общее направление перемен, однако их представления были слишком сложны и неопределенны, чтобы оказаться полезными.

Деловой ландшафт засорен специальными группами, плохо приспособленными для осуществления нужных преобразований. Мы разделили книгу на восемь глав по числу этапов преобразований, потому что именно так люди осуществляют их. Движение вперед курсом на перемены описывается поэтапно, шаг за шагом. От начала и до конца мы всемерно старались подчеркивать нашу главную идею.

Книги, похожие на «Впереди перемен»

Это было нечто среднее между миниатюрной картинной галереей и гробницей. Каждый раз, входя в здание, вы видели эти портреты. Каждый раз, покидая здание, вы проходили мимо них. Там были представлены все руководители компании с момента ее основания в 1885 году.

В то же время управляющий выражает непоколебимую уверенность в том, что можно найти способ улучшить качество без изменения сроков поставки. После первичного шока, видя его непреклонную, активную позицию, работники начинают придумывать возможные варианты новой стратегии прорыва в системе материально-технического обеспечения, логистики и контроля качества. Преобразования нельзя осуществить, если сотни или тысячи людей не демонстрируют готовности внести свой вклад в этот процесс и даже иногда пойти на временные жертвы.

Помочь предпринимателям понять его, полюбить и научиться им заниматься — в этом и состоит цель этой книги. Один из самых уважаемых в мире экспертов по руководству бизнесом Джон П. Коттер отобрал главное из своей двадцатипятилетней работы по анализу опыта многочисленных предприятий и организаций и написал наглядное руководство.

Статья «Впереди перемен» Джона Коттера кратко и чётко

Эти пухлые манифесты не сплотили коллектив и не вдохновили людей на перемены. По сути дела, они, скорее всего, производили обратный эффект. Причиной пассивного менеджмента часто является то, что в компании слишком много менеджеров и недостаточно лидеров.

Иногда именно благодаря анализу люди приходят к формуле «увидеть—прочувствовать—изменить». Порой перемены, воспринятые душой, рождают новый, лучший подход к анализу. Часто небольшие перемены являются неотъемлемой частью более масштабных изменений, а первые вызваны именно анализом деятельности. Подчас финансисты или инженеры, имеющие дело с цифрами, готовы воспринимать результаты тщательного анализа только в определенном настроении. Но реально дело пошло только тогда, когда сотрудникам представили реального заказчика.

Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире

Поэтому первые два-три месяца я пытался начать дискуссию среди членов правления. У нас не удаются перемены не потому, что мы глупые, чрезмерно требовательные к себе, лишенные эмоций существа, хотя иногда может показаться именно так. Мы терпим неудачи, потому что у нас недостаточно опыта в проведении результативных реформ. Без этого опыта мы слишком часто смотрим на вещи пессимистично, боимся или слишком плохо верим в начатое, чтобы действовать активно.

Все они, как и многие другие составляющие, несомненно, важны. Но суть дела всегда кроется в изменении поведения людей, и в самых удачных ситуациях такое изменение происходит в форекс клуб луганск отзывы основном благодаря тому, что удается затронуть их чувства. Это правило соблюдается даже в организациях, которые уделяют большое внимание анализу и количественным показателям.

Но сила довольно хрупкая — доверие может быть разрушено в одно мгновенье, что окажет разрушительное воздействие на прибыль и репутацию компании. Для создания и поддержания доверия необходимо понимать, на основе чего клиенты, сотрудники и инвесторы решают, можно ли доверять бизнесу. Бестселлер Аны Мавричевой дополнен бонусной главой с учетом тенденций 2022 года в темах личного бренда, ораторского мастерства и публичности экспертов. Эта книга — суть авторской методики и предельно конкретный список действий. Тысячи читателей уже освоили методику и получили яркие результаты — больше приглашений выступить в качестве спикера, новых подписчиков в соцсетях и, разумеется, увеличение чистой прибыли. Если вы понимаете, что узнаваемость — это то, что вам нужно, но не знаете, с чего начать, — начинайте с «Кода публичности».

Подборки с этой книгой

Поэтому мы не только ведем себя неэффективно, но даже и не пытаемся добиться лучшего. В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатов в людях зарождается воля к победе.